Cómo tratar a los clientes

 

1. Etapas del abordaje a los clientes

Todas las estrategias hasta ahora presentadas deben ser aplicadas y potencializadas por parte del equipo comercial de la empresa, en la tarea específica del abordaje de cada grupo de clientes, donde se pone en funcionamiento y se valida la consistencia y la coherencia de las acciones, hechos, medidas o eventos que el estratega de mercadeo ha considerado como las más adecuadas para lograr concretar la decisión de compra.

En el proceso de planear la gestión de ventas se hace un recorrido que se inicia desde la revisión de las características de la empresa y que conduce a la determinación de mecanismos de evaluación permanente sobre todas las propuestas y ejecuciones que involucran a mercadeo, ventas, servicio al cliente, logística y cartera, dentro del marco de los principios establecidos en el marketing uno a uno y la estructuración de toda la organización en función de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes priorizados.

Por esta razón, todos los estrategas comerciales se integran en la revisión y puesta en marcha de una serie de pasos o etapas mínimas que recopilan las propuestas incorporadas en el plan de marketing relacional, en coherencia con los lineamientos y directrices consignados en el plan de desarrollo corporativo.

1. Conocimiento de la empresa

En cumplimiento de los objetivos gerenciales que se han asignado en torno a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad que debe lograr toda organización, una de las primeras consideraciones a tener en cuenta, se deriva de la naturaleza de la empresa misma.

El análisis tiene como punto de partida el adecuado dimensionamiento de la capacidad operativa de la organización, la estructuración de la empresa en función de la satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores, la disponibilidad de un equipo de trabajo lo suficientemente cualificado y siempre actuar bajo el sano criterio de no provocar un mercado que no se esté en capacidad de atender.

2. Conocimiento de las características del producto

En segunda medida, se deben tener en consideración todos aquellos atributos y beneficios que obtiene el consumidor o usuario al adquirir o acceder al bien o servicio.

En el caso correspondiente a las características de intangibilidad de los servicios, se va a exigir un importante esfuerzo por parte de la empresa y de su fuerza de ventas, para hacer que el usuario logre una visualización del servicio adquirido, en un evento que en definitiva le muestra al cliente una coherencia entre los argumentos de venta expuestos y los beneficios ganados, permitiéndole la construcción de una imagen mental que facilitará la decisión de compra.

Otro de los elementos que deben ser resaltados, corresponde a la importancia de garantizar, tanto al interior de la empresa como hacia los clientes, unos estándares de calidad homogéneos, dado que es muy frecuente que se generen quejas en tal sentido y se vean afectados los procesos de recompra.

Aquí, juega un papel muy importante resaltar la calidad del recurso humano y el nivel tecnológico involucrados, en la medida que se constituyen en valores agregados a la interrelación cliente interno - cliente externo.

Por supuesto que todos estos elementos expuestos obligan a un alto nivel de integración entre el equipo de trabajo encargado de la actividad técnico productivo y el responsable de las actividades de comercialización, para evitar incoherencias e inconsistencias que serían fácilmente percibidas por los clientes y que conducen a la pérdida de credibilidad e imagen de la entidad, con la consecuente caída en el número de clientes y los volúmenes de ventas previstos.

3. Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo

El paso a seguir debe abordar la tarea de micro segmentar lo mejor posible el total de clientes objetivo, entendiendo que hay conjuntos de personas con características, actividades, actitudes, opiniones e intereses bien diferenciados y que, en la medida en la cual logren integrarse en grupos homogéneos, se facilitará su conocimiento, y análisis, para identificar las mejores acciones posibles que satisfagan las expectativas de cada uno, definiendo labores de micro mercadeo y conformando las unidades estratégicas que han de regir el que hacer de la empresa.

En el transcurso de la micro segmentación se deberá considerar la naturaleza y características de los clientes, como personas naturales o jurídicas, la vigencia del vínculo que se tiene con la empresa, los volúmenes de compra, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que toda aquella información que se requiera en la comprensión de su comportamiento en general y que faciliten la identificación puntual de los grupos objetivos, con su correspondiente cuantificación.

4. Conformación de las bases de datos pertinentes

Tomando como fundamento los criterios que se fijaron en la micro segmentación, el paso a seguir conduce a la determinación del número de personas u organizaciones que componen cada uno de ellos, construyendo los datos que faciliten su posterior contacto.

Estas bases de datos primarias pueden ser levantadas a partir de fuentes de información documentales existentes al interior de la empresa o a nivel de organizaciones gremiales e institucionales, publicaciones, directorios, etc.

También pueden ser conformadas contando con la información recopilada directamente por la fuerza de ventas, por personal de contacto directo con los clientes o bien, por medio de instrumentos para la captura de registros, como encuestas y formularios, pero siempre obedeciendo a los lineamientos y criterios establecidos en la micro segmentación.

2. Etapas del abordaje a los clientes II

5. Establecimiento de las estrategias de abordaje

Las maniobras de abordaje de los clientes están asociadas básicamente a las estrategias de mercadeo que se estipulan como las más adecuadas a la realidad encontrada para el mercado como un todo y para los segmentos en concreto.

Estas acciones suponen suficiente claridad en cuanto al portafolio de productos que se presentará para cada grupo de clientes, donde no necesariamente se ofertará todo para todos, siendo posible hacer presentaciones parciales de los servicios ofrecidos.

También debe haber claridad tanto de las políticas como de las estrategias de precio con que se afrontará cada micro segmento, reconociendo que pueden ser potencializados al establecer precios diferenciales consistentes con la capacidad adquisitiva que cada uno pueda tener.

De otra parte, se debe tener definido un plan de medios afín con la estrategia publicitaria y promocional, que contribuya a la imagen corporativa y la identidad de cada producto incluido en el portafolio, contando con el soporte de labores de mercadeo directo integrado, con acciones de telemercadeo, uso del correo directo y del internet.

La otra tarea que implica el abordaje, está asociada a la selección de la red de prestación de servicios o a la red de distribución y las particularidades que garanticen su eficiencia en la atención de los clientes, quienes también han de contar con medidas concretas de servicio al cliente, entendidas fundamentalmente como estrategia de mercadeo y ventas, antes que como labores de cultura organizacional, comprometiendo a los clientes internos en esta intencionalidad.

Es claro que a esta altura del análisis, definir las estrategias de mercadeo facilitará la labor de la fuerza de ventas, no solo por la difusión de la empresa y de sus productos, al igual que el nivel de conocimiento alcanzado por los clientes objetivo y el mercado en general, sino también por que cada una de las tácticas definidas se constituye en argumento de ventas y en alternativas de respuesta a eventuales objeciones frente al bien o servicio.

6. Acciones de mercadeo directo

A partir de los anteriores pasos, se sucede una serie de momentos enfocados al trabajo de campo, que comienzan con labores de telemercadeo de verificación y consolidación de las bases de datos, para dar paso a una campaña de expectativa, que se hará simultáneamente con correo directo, manejo de impresos y uso de medios de comunicación acordes con los grupos de clientes objetivo, para luego retomar el telemercadeo, ahora enfocado a agendar la labor de la fuerza de ventas, concretando citas con los clientes potenciales.

7. Planeación del trabajo de campo

Una vez ubicados los clientes potenciales y precisada la agenda de visitas, se adelanta una identificación de su localización física, para que con base en esta actividad, se pueda tener una visión de la distribución geográfica de los clientes y se entren a definir unos criterios de delimitación geográfica o de zonificación que facilitarán la adecuada cobertura del mercado objetivo, desde el punto de vista territorial.

Ya al interior de cada zona, se establecerán los ruteros, o secuencias de visita, que permitan la potencialización del trabajo de campo de la fuerza de ventas, al fijar una serie de criterios sobre los cuales se ha de determinar el número de clientes a visitar, calculados desde la ponderación de los tiempos promedios de visita más los tiempos promedio de desplazamiento.

Por supuesto, los estimativos varían de grupo en grupo de clientes y de acuerdo con el proceso de venta, el tipo de producto y las características del tipo de clientes promedio del segmento, pero, en cualquier sentido, lo esencial es que bajo estos parámetros se pueden llegar a construir informes de logro e indicadores de avance de la gestión de ventas como un todo.

8. El juego presupuestal

De manera simultánea a las labores de trabajo de campo, se abre camino a una tarea bastante importante que está relacionada con la adopción de procesos de diferido, aplicados a la carga presupuestal asignada para el período y para la totalidad del equipo de trabajo.

Independientemente de la mecánica con que se ha determinado el presupuesto y más allá de cuales personas o cargos lo hayan establecido, diferir las cargas presupuestales contribuye y garantiza en gran medida al cumplimiento de las metas de ventas del producto, dado que están incorporando factores críticos para el buen logro de la gestión, tales como tiempo, ( año, mes, semanas, días....), zona geográfica, ( zona, rutero, cliente, ...) equipo de trabajo, ( gerente, asistente, supervisor, vendedores, ...), que, como bien se nota, son factores que se encuentran integrados e interrelacionados.

Al identificar los logros parciales de la gestión de ventas se gana igualmente en el ajuste de los resultados, de periodo a periodo, de zona a zona, e incluso, de cliente a cliente, ya que al tener un control sobre éstos, se pueden adoptar los correctivos que eviten desfases mayores a los que pudieran darse por cualquier eventualidad originada en el mercado, facilitando el cumplimiento de las metas presupuestales ya señaladas.

9. El equipo de trabajo

Toda la estructura hasta aquí presentada retoma una consideración que ha ganado espacio en las empresas: la profesionalización de la fuerza de ventas.

Nada gana la empresa si su equipo de colaboradores no se encuentra preparado de manera idónea para asumir la responsabilidad de ser los ejecutores de las tareas señaladas, así como también se pierde cuando se enfrenta a los clientes objetivo con una fuerza de ventas que no esté capacitada y motivada para cumplir a cabalidad con las labores asignadas.

De ahí que sea necesario tener claridad en los criterios y procesos de selección de la fuerza de ventas, así como en la labor de formación y desarrollo de la misma, sin dejar de lado la valoración de las condiciones socio económicas, de crecimiento y desarrollo personal, tanto como profesional, que ofrece la empresa.

En definitiva, se debe conformar una fuerza de ventas que esté a la altura de los clientes.

10. Evaluación permanente

El requisito final en la planeación de la gestión de ventas concierne a la exigencia de hacer permanentes evaluaciones, tanto de entrada, como de proceso y de salida, para así identificar las metas alcanzadas y confrontar estos resultados con las metas presupuestadas.

Esta evaluación también habrá de señalar aquellos componentes críticos que han incidido en algún resultado desfavorable para la organización, anticipando las medidas correctivas a que hubiera lugar, siempre bajo criterios que contribuyan a sacar adelante un proceso de mejoramiento continuo.

De aquí se deriva una serie de tareas muy importantes, que ayudan a retro alimentar los procesos cumplidos y a garantizar la conquista de un cliente satisfecho con los productos que ha solicitado y que la empresa le ha ofrecido, dando paso a la reiniciación de un nuevo ciclo, que superará con creces las metas presupuestales y dará aportes para que la gestión gerencial pertinente sea mejorada paulatinamente, siempre en función del cliente.

3. Consolidación y sostenimiento de los clientes actuales

En este orden de ideas el estratega de mercadeo debe iniciar su labor de marketing con una conciencia clara acerca de que su primer prioridad debe estar centrada en sostener y consolidar la relación de la empresa con sus clientes actuales.

Sostener el total de clientes que adquieren nuestros productos, supone adoptar medidas para evitar que acudan a la competencia, mientras que consolidar la relación se refiere a las estrategias que deben ser adoptadas para que nuestros clientes adquieran el mayor numero y variedad de bienes o servicios ofertados por la organización.

Para llevar a cabo esta tarea se debe partir de la identificación y clasificación de los clientes enlistados en nuestras bases de datos, determinando quienes son aquellos que adquieren la connotación de clientes Pareto, o sea, aquel numero de clientes (20%), que generan los mayores volúmenes de facturación (80%), dado que serán los que deben ser priorizados en cualquier estrategia que adopte la empresa, en la medida que estos se constituyen en el soporte de la rentabilidad de la organización.

Es fácil entender que si se conserva una base de clientes leales, se puede garantizar un nivel mínimo de supervivencia económica, sobre la cual se pueden sustentar otras estrategias que propicien la rentabilidad esperada.

Con tal fin se puede acudir a medidas derivadas del marketing relacional, creando una serie de estímulos por la vinculación a la empresa, amen de premiar los volúmenes de compra y premiar su continuo crecimiento.

Una de las primeras medidas por adoptar en tal sentido debe ser la clara identificación de las características de los clientes, así como de su record de compras, para facilitar el acceso a las bonificaciones ofrecidas.

Esta tarea supone la identificación de los clientes, desde el momento mismo que se configuran como tales, creando categorías diferenciales según los volúmenes y frecuencias de compra, para facilitar accesos escalonados a los planes de premios puestos a consideración del cliente.

Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se vayan a descuidar los no-pareto, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para adquirir la condición de paretos.
Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como también se hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes, acudiendo a las herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado.

En tal sentido se busca que por medio de el telemercadeo, el uso del correo directo y del internet, se establezcan canales de comunicación, Inbound y Outbound, que sin presionar al cliente, garanticen una dinámica adecuada de información.

4. Recuperación de los clientes perdidos

Una vez adelanta la estrategia anterior se dará paso a la tarea de tratar de recuperar los clientes perdidos por la empresa, bajo la premisa de que su perdida ha sido ocasionada por deficiencias de nuestra organización, donde se ha incurrido en acciones o en omisiones que condujeron a la no continuidad del acuerdo comercial.

La labor puede iniciarse desde la verificación de su condición de clientes perdidos, a partir de los informes y estadísticas que así lo señalen, ya que en muchas ocasiones la organización no ha identificado claramente quienes han tenido continuidad en su relación con la empresa.

Una vez consolidada la base de datos de los clientes con esta característica, se inicia un seguimiento de los mismos tratando de atraerlos nuevamente hacia la empresa, o en el peor de los casos, buscando identificar las causas de su retiro temporal o definitivo.

Con la información obtenida desde aquellos clientes que han señalado su intención de no volver a adquirir los bienes o servicios de la empresa, se pueden identificar las deficiencias o anomalías internas que han propiciado tal determinación, o bien, las medidas o estrategias que ha llevado a cabo la competencia para atraerlos.

Por supuesto esta información ha de conducir a la adopción de medidas correctivas, tanto sobre la gestión interna como sobre las estrategias de mercadeo y ventas que sean necesario ajustar.

A esta altura del proceso es bastante seguro que se hayan validado las estrategias de mercadeo que se han venido implementando, lo cual ya constituye una ganancia en la medida que serán las mismas con que intentemos la conquista de nuevos clientes.

5. Identificación y conquista de clientes potenciales

Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel de conocimiento de las características, necesidades y expectativas de nuestros clientes, dado que serán las misma que deben tener los clientes potenciales, ya que la diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos clientes, esta relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo atendidos por la competencia.

La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de ese mercado potencial constituido por el grupo de clientes que aun no accede a nuestro productos, dado que la conformación de una base de datos de los mismos, facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención por llamar su atención y lograr su posterior conquista.

En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar de los clientes actuales de la empresa, ya que como se menciono anteriormente, los nuevos clientes se ubicaran en las mismas actividades productivas y tendrán características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar todas las fuentes de información posible para identificarlos.

En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas, listados gremiales, publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra fuente de información escrita posible.

En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias que nos faciliten los clientes actuales, por observación física o bien por medio de mecanismos de captura de registros que pueda implementar la empresa.

Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda fuente de información posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones, publicas o privadas, presentes en el medio, logrando cuantificar el mercado potencial por conquistar.

Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han venido revisando y validando las diversas acciones con que la empresa aborda su mercado y se habrá documentado toda la estrategia, para orientar las medidas futuras de acuerdo con la dinámica del mercado.

6. Tipos de marketing

MARKETING UNO A UNO

Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa.

Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo.

El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promocionales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.

Estas medidas deben ser dinámicas y sujetas a permanente revisión y actualización, en razón a que si no se renuevan tienden a perder su atractivo en el tiempo y pueden llegar a conducir a que el cliente considere alternativas presentadas por la competencia. En ese sentido, se debe evitar que los clientes descubran otras opciones presentes en el mercado, ya que tratar de reconquistar su interés puede significar un importante esfuerzo adicional para la organización.

El marketing uno a uno implica un abundante conocimiento de las características y comportamientos de los consumidores o usuarios, a partir de las investigaciones cuantitativas y cualitativas, a la vez que exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro segmentación.

MARKETING DE BASE DE DATOS

Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.

Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de lo diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.

El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.

Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes.

Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.

Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.

Cuando las organizaciones asumen este tipo de marketing lo más seguro es que ya cuentan con la capacidad para diseñar y proveer bienes y/o servicios personalizados, desarrollar programas de micro marketing al igual que habrán anticipado la disponibilidad de una red de comunicación interactiva e incluso habrán estructurado programas de marketing relacional.

7. Marketing relacional

El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.

Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa.

En todo caso, priorizar medidas hacia los "clientes pareto", no significa excluir aquellos que no reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.
En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.

Plan de marketing relacional

Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:

Paso 1. Valoración diagnóstica

Para comprender en primera instancia el estado actual de los eventuales programas o medidas que busquen la fidelización de los clientes y verificar el nivel de impacto que se ha tenido.

En segunda instancia, se hará un mapa surgido de las fuentes documentales internas que buscará indicadores y estadísticas sobre los siguientes aspectos:

Situación actual del mercado, en cuanto a volúmenes por unidad de tiempo
Evolución de las ventas
Previsión / proyección de ventas
Cálculo de la tasa de recompra del mercado
Cálculo de la tasa de recompra para la empresa
Participación porcentual de la recompra sobre el volumen de las ventas actuales
Porcentaje de clientes fidelizados / no fidelizados

En razón a que sobre esta base se construirán las metas a alcanzar.

Paso 2. Consolidación de la base de datos

Para definir, crear y alimentar una única base de datos que integre todas las preexistentes y que incluya toda la información disponible sobre los clientes, como su historial estadístico, perfil e información personal recopilada, etc. Con el objetivo de micro segmentarla y adelantar un adecuado estudio sobre los comportamientos que sean de interés para la organización.

La base de datos consolidada facilitará la creación de una matriz de rentabilidad de los clientes, construida sobre criterios que los clasifican como paretos, por tipo o línea de producto, a la vez que se pueden propiciar ventas cruzadas para cada grupo de clientes y llevar a cabo la micro segmentación.

Tener una visión global del grupo de clientes, permitirá el montaje de sistemas de información sobre diversos tópicos de interés en el manejo de las relaciones con éstos, con especial énfasis en la estructura de servicio al cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr su fidelización.

Estos sistemas deben contar con parámetros claramente definidos y su acceso estará condicionado a los diferentes niveles de decisión, llegando incluso a restringir la posibilidad de consulta para miembros de la organización que no sean de cargo gerencial.

Paso 3. Micro segmentación de la base de datos

La cual puede llevarse a cabo siguiendo criterios establecidos por la empresa y por el estratega, como pueden ser las características geográficas, demográficas, socio culturales, sicográficas, por frecuencia de compra, por volúmenes de compra, por moralidad comercial, etc, buscando cuantificar e identificar claramente cada micro segmento.

Paso 4. Investigación de mercados

Una vez definidos los micro segmentos, se llevará a cabo una investigación tanto cuantitativa como cualitativa de cada uno de ellos, haciendo especial énfasis en la percepción de marca y de producto y tratando de identificar las expectativas que se tienen frente a los mismos.

La investigación agotará las fuentes documentales pertinentes y estructurará la consulta de las fuentes directas a que haya lugar, documentando todos los resultados y creando un Sistema de Información para Mercadeo (SIM), que tendrá que ser actualizado permanentemente.

Paso 5. Determinación de los objetivos del plan

Los objetivos de un plan de marketing relacional pueden ser clasificados en cualitativos y cuantitativos.

Entre los objetivos cualitativos se consideran los siguientes:

Crear, desarrollar y fomentar una relación permanente con los clientes
Mejorar la percepción sobre la calidad del servicio brindado al cliente
Facilitar la percepción y adecuado dimensionamiento de los valores agregados
Reforzar la imagen corporativa de la empresa
Atender y superar las expectativas de los clientes
Fidelizar los clientes, mejorando de manera continua, los niveles de satisfacción de los mismos
Etc

Mientras que en los objetivos cuantitativos se encuentran:

Aumentar el índice de fidelización, para superar la tasa de recompra actual en un tanto por ciento
Reducir el tiempo medio de recompra en días, semanas, meses, etc.
Incrementar la fidelidad de los clientes hacia los canales de distribución en un porcentaje cada día mayor
Etc

Paso 6. Precisión del formato del plan

El formato de marketing relacional siempre debe ser estructurado en el marco de una filosofía que integre valores racionales y valores emocionales, que al ser integrados sean coherentes con la intencionalidad fidelizadora.

Hecha esta precisión, la primer medida por adelantar consiste en darle una denominación al programa de marketing relacional, que enfatice su carácter selectivo y privilegiado, por ejemplo: club premium, socios V.I.P., club elite, salón dorado y otros de similar naturaleza.

Simultáneamente, se debe determinar la vigencia en el tiempo para el programa, cuyo lapso estará fijado en respuesta a la frecuencia de recompra típica o media del bien o del servicio. Esto va a significar que se pueden encontrar programas estructurados a uno, dos, tres años, etc., constituyéndose en muchos casos en el único plan de largo plazo con que cuente la organización.

El formato debe incluir la identificación y programación de los valores agregados y de las estrategias relacionales con que se abordarán los clientes preseleccionados, en coherencia con el perfil de éstos y la naturaleza del bien o del servicio en cuestión.

Algunos de los valores racionales pueden ser generalizantes como:

Atención y asesoria la cliente
Asistencia técnica
Garantías
Cortesías
Etc

Mientras que otros serán beneficios exclusivos como:

Descuentos y servicios preferenciales
Tarjeta de crédito con cupo preferencial
Tarjeta de consumo con descuento diferencial
Accesos selectivos a eventos corporativos
Accesos selectivos a eventos extra corporativos
Etc

Mientras que del lado de los valores emocionales se crean lazos de comunicación que evolucionan en la medida que se avanza hacia la fidelización.

Se incluirán acciones individuales, otras regularizadas y unas más de tipo especial.

Como acciones individuales pueden programarse:

Correo directo de bienvenida
Obsequios por la vinculación
Saludo en fechas especiales (cumpleaños, aniversarios)
Evaluación de opinión
Encuesta de opinión, de entrada y de proceso
Consultas para la evaluación del servicio
Etc

Dentro del listado de comunicaciones regularizadas se pueden encontrar:

Comunicación sobre estados de cuenta
Saludo en fechas especiales (día del profesional, festivos nacionales)

Mientras que en lo pertinente a acciones especiales, se pueden dar invitaciones a:
Eventos corporativos
Eventos culturales
Eventos familiares
Eventos sociales

Todas los cuales, deberán ser cronogramados y difundidos adecuadamente.

Paso 7. Difusión interna y cualificación del cliente interno

Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos corporativos en torno a las campañas de fidelización, se estructurará una política de identificación de cargos, selección, inducción, capacitación y desarrollo de un equipo de trabajo con perfil de servicio y cuyas actitudes sean coherentes con los lineamientos que priorizan las relaciones con los clientes externos.

La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación temáticas que aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio, junto con eventos donde se conceptualice sobre marketing y ventas.

Así mismo, se deberá determinar un plan de incentivos y de motivación para el cliente interno, que propicie y reconozca los diferentes esfuerzos aportados por cada uno de ellos, utilizando internamente evaluaciones de desempeño e igualmente involucrando al cliente externo en la valoración del trabajo que adelantan los funcionarios de la organización a todo nivel.

Paso 8. Difusión externa

Todo el plan de marketing relacional se constituirá en un componente significativo del plan de comunicación de la empresa y será considerado en la dimensión e importancia que le corresponde, al momento de puntualizar el plan publicitario y promocional con que la organización va a enfrentar el mercado.

La primera actividad estará asociada a la creación del concepto publicitario que tipifique el plan de marketing relacional y considerará entre otros medios de difusión los siguientes:

Publicaciones y medios de comunicación de la empresa, correos y boletines
Divulgación en medios masivos / selectivos de comunicación
Creación de un Website de la organización y difusión del mismo
Programación de eventos de capacitación, seminarios, conferencias, etc.
Programación de eventos socio culturales de participación masiva
Montaje de espacios de atención directa con tratamientos preferenciales

Entre otros mecanismos que considere la empresa y que pueden involucrar los medios masivos de comunicación y toda forma impresa.

Paso 9. Implementación y puesta en marcha del plan

De acuerdo con un cronograma de actividades, se dará inicio a todos y cada uno de los eventos programados, haciendo un evento social que se constituya en el acto formal de iniciación de toda la estrategia.

Paso 10. Medición de resultados y ajuste del plan

A partir de la confrontación de los eventos programados frente a los ejecutados se mide el impacto cuantitativo sobre los indicadores preestablecidos y el efecto cualitativo en torno a la percepción generada, para retroalimentar el proceso y adoptar los correctivos a que haya lugar, bajo criterios de mejoramiento continuo.

8. Marketing directo

El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo.

El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.

Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del internet.

En telemercadeo, se puede acudir en primera instancia al de naturaleza receptiva o inbound, generado por los clientes y, en segunda medida, al outbound, que parte de la iniciativa de la empresa y debe ser muy dinámico y creativo.

En cada caso se buscará facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, los clientes con la empresa, la empresa con otras empresas, la empresa con sus proveedores e incluso, los clientes de la empresa entre si.

Sin embargo, si se quiere lograr un buen impacto se deberá reforzar la estrategia de comunicación acudiendo al correo directo, bien sea de tipo convencional, por vía fax o por e-mail, respetando una serie de requisitos mínimos en el diseño, como:

Diseño creativo
Utilización permanente de papel membreteado
Documento firmado por niveles gerenciales
Presentación de un funcionario a contactar
Carta nominal para cada cliente
Comunicación de un solo mensaje por envío
Envío de copias a cada directivo de una organización
Legibilidad de los textos
Conservación de los comprobantes de entrega
Análisis de las causales de devolución de la correspondencia
Etc

Siendo usual el tipo de comunicaciones que busca crear expectativas sobre algún evento o actividad de la empresa y estimular una respuesta por parte de los clientes.

Como se señalaba anteriormente, todo este conjunto de medidas serán reforzadas acudiendo al uso del internet, aprovechando su dinámica interactiva, su actividad en tiempo real las veinticuatro horas del día y su carácter personalizado.

Para poder potencializar esta herramienta se hace necesario diseñar un sitio (Website), que sirva de contacto y punto de referencia para toda la información que se quiere y se puede compartir con los clientes, bien sea a partir de un acceso libre y espontáneo o creando un extranet con acceso restringido.

En este tipo de sitios diseñados por las empresas, debe darse cabida no solo a la información corporativa y comercial que interesa a la organización, sino que también deben incorporarse temáticas y enlaces que puedan ser llamativos para los clientes, en su condición de personas, miembros de una familia o integrantes de una sociedad, de tal manera que se estimule un acceso continuo a la página institucional.

Internet también brinda otras herramientas para la comunicación interactiva con los clientes, como son el chat, audio chat y video chat con la posibilidad de crear grupos y comunidades que interactúen sobre temas sugeridos por la empresa o por los clientes.
En todo este escenario debe ser claro para el estratega que se acude al internet como un instrumento articulado a un grupo de estrategias previamente diseñadas, en contra posición a una tendencia de otra naturaleza, que conduce a la creación de empresas virtuales y portales en internet.

9. C.R.M. Customer Relationship Management

El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.

El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.

Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.

Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.

El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:

Análisis del mercado
Gestión del servicio al cliente
Operativización de las labores de telemercadeo
Planeación y operativización de la gestión de ventas
Agendamiento de actividades comerciales
Gestión de la base de datos
Operativización del e-commerce
Soporte de actividades de cartera y logística
Retención y fidelización de clientes

Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.

De otra parte, habrá que hacer uso de una "tecnología inteligente", conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.

Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.

En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que éstos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.

Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.

10. E-Commerce

El comercio electrónico o e-commerce consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de internet.

Esta herramienta se origina en las nuevas tecnologías de la información, a partir del establecimiento de vínculos interactivos entre las empresas, los consumidores y todos los agentes que intervienen en la dinámica mercadológica, obligando a que las organizaciones cambien su concepción y ganen una visión globalizante, en la cual las barreras geográficas y el manejo del tiempo se constituyen en factores que favorecen toda acción comercial.

El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de datos.

Dada la naturaleza de la temática que se puede manejar en internet, se ha creado la transferencia electrónica de datos (E.D.I.), con la cual se consigue adelantar transacciones complejas asociadas a temas legales, contables, financieros, etc., así como el manejo de información altamente confidencial y el registro de las actividades electrónicas de los datos y documentos transferidos de computador a computador, de manera muy segura.

El comercio electrónico, cuya evolución es permanente, ha posibilitado la gestión de las relaciones con los clientes, entre otras razones, por las siguientes:

Facilita la comunicación permanente e interactiva, todos los días del año, dentro de una cobertura geográfica de orden mundial
Permite establecer acuerdos comerciales de una forma sencilla
Viabiliza la conformación y permanente actualización de bases de datos para todo tipo de clientes
Agiliza la capacidad de respuesta de la empresa frente a requerimientos de productos, bienes o servicios, por parte de consumidores o usuarios interesados en los mismos
Brinda nuevos mecanismos de comunicación e interacción en el marco de estrategias de servicio al cliente y las campañas de fidelización estructuradas por la organización
Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa - cliente
Reduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el desempeño de los equipos de trabajo de la empresa

El website

Una vez comprendida suficientemente la magnitud e importancia del e-commerce como un instrumento que no solo facilita las transacciones comerciales sino que también ayuda a mejorar las relaciones con los clientes, se inicia el montaje de los elementos requeridos para potencializar la estrategia.

El primer paso a seguir lo constituye la creación de un sitio en la red o website, que se estructura como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa en función del cliente.

Hoy por hoy se ha avanzado en la conformación de herramientas muy creativas y dinámicas que hacen llamativas las páginas, con la integración de formatos que enlazan textos, sonidos e imágenes, bajo un criterio multimedia, atrayendo la atención de las personas que acceden a las mismas desde motores de búsqueda disponibles en la red y dados a conocer por la empresa misma.

Este sitio debe ser coherente con la imagen corporativa que se tiene o que se quiere proyectar, presentándole tanto a los clientes internos como a los clientes externos respuestas a las consultas que adelanten, a partir de esquemas de intranet y extranet respectivamente.

Por supuesto los accesos a la página web estarán condicionados y serán restringidos con el uso de password o claves de acceso, en la medida de lo necesario, para evitar que se filtre información que tenga carácter de confidencialidad.

De otra parte, el dimensionamiento de los datos colocados en la página estará condicionado a la presentación mínima requerida por los clientes y organizaciones que acceden a la misma, por lo cual el website deberá ser potencializado a partir de la inclusión de enlaces o links que amplíen y complementen los temas, conduciendo hacia otros sitios de interés, de manera rápida y "amigable", es decir, de fácil ejecución.

De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes, consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, trascendiendo la información institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general.

Herramientas del sistema

Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o e-mails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias, canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como para atender los requerimientos pertinentes.

Otra herramienta que ha venido ganando espacio desde internet corresponde al chat, audio chat y video chat, que permiten una comunicación en tiempo real y de manera simultánea, con grupos de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación, orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización.

Con la integración del chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus clientes.

Una vez consolidado el uso de las herramientas hasta ahora presentadas, la organización habrá ganado el suficiente conocimiento y experiencia como para incursionar en el montaje de tiendas virtuales o e-shop estructuradas con fundamento en la actividad productiva que desarrolla y el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios de internet, aplicando los instrumentos requeridos para garantizar la confiabilidad y seguridad de todas las transacciones electrónicas que se deriven.

Todo el conjunto de elementos de que se dispone en internet y que facilitan las labores de comercio electrónico, han venido ganando un espacio cada día más importante para las empresas preocupadas por generar ventajas competitivas y ganar clientes cada día más fieles, por lo cual se constituye en un paso que se tiene que adelantar de manera planificada, si quiere ganar una mejor posición estratégica en el mercado.